绩效管理心得体会
绩效管理心得体会通用
当我们备受启迪时,有这样的时机,要好好记录下来,这样有利于我们不断提升自我。很多人都十分头疼怎么写一篇精彩的心得体会,以下是小编整理的绩效管理心得体会通用,仅供参考,希望能够帮助到大家。
绩效管理心得体会通用1
为了不断适应市场的新变化,提升管理者的管理水平。启腾公司在新的一年联合龙岗区质量技术协会,特别邀请了国务院特殊津贴获得者刘爱基老师为公司的管理者做了一堂《卓越绩效管理》的课程,本人有幸聆听老师精彩的课程,下面就结合自己的想法谈谈其中一点体会。
卓越绩效管理模式是世界上最先进的管理模式之一,它通过综合的组织绩效管理的方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织保持获得成功。卓越绩效管理模式包含十一项核心价值观,每一项价值观都环环相扣,缺一不可,互相补充。通过对比我就简单谈谈“远见卓识的领导”对企业的重要性。
古语有曰:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。说明任何一个团体(大到国家小到家庭)的领导要是没有水平的蠢货一个,那么这个团体肯定不会出色的;要是这个团体的领导很厉害,很有水平,那么这个团体肯定是出色的。苹果公司现在是世界上市值最高的公司,可是在苹果之父乔布斯接任董事长之前,苹果公司却处于连年亏损的状态,乔布斯任董事长之后以其远见卓识,推出苹果手机,迅速打开市场,打败墨守成规的老牌霸主诺基亚,带领苹果走向巅峰。如果没有乔布斯我想苹果还在依然苦苦的挣扎,一位有“远见卓识的领导”是任何产品和金钱都代替不了的。乔布斯不幸英年早逝,苹果手机虽然依然占据霸主地位,但是雄风已然不再。
因为有一位远见卓识的领导,苹果才能从一家快倒闭的公司,成就今天的辉煌;因为有一位远见卓识的领导,共产党才能从当初的星星之火,燃遍现在的燎原之势;因为拥有一位远见卓识的领导,海尔才能从一家集体小厂,成长为国际化的海尔集团;因为有一位远见卓识的领导,启腾公司才能从一家门店,走到现在的规模。
一位有远见卓越的领导,能够带领一个处于快灭亡的`企业起死回生,一位有远见卓越的领导能够带领一只处于劣势的队伍,转败为胜,一位有远见卓识的领导能够带领一家小餐馆,壮大为今天的连锁企业。一位有远见卓识的领导就是一个团队的灵魂,一个团队的心脏。“千金易得,良将难求”。纵观很多优秀成功企业,都离不开有一位有远见卓识的领导,一个领头羊做的好不好,才是企业成败的关键。英国有句谚语是这么说的,一只狮子领导的羊群,一定能打败一只绵羊领导的狮子团队,领导者的水平和能力直接决定了一个企业,一个团队成败的关键。
做为此次参加卓越绩效管理的管理者,我们要不断的去学习,不断的增长自己的聪明和才干,这样才能适应不断的社会变化,才能审时度势的改变团队和企业的方向。做一位有远见卓识的领导任重而道远,与诸君共勉。
绩效管理心得体会通用2
xx区地税局绩效管理运行两年来,在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作,更好地发挥它应有的作用,xx区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。
20xx年2月12日上午,xx区地税局在分局四楼会议举办了<绩效管理>知识培训,全体人员参加了此次培训,培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释,培训采用课件形式,介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识,涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等,配合生动的图片加以说明,运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动,使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验,通过理论与实践的结合,操作与理念的相互渗透,不断提高大家的绩效管理能力。
我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如:管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价,使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则,继续完善绩效管理办法,不断提升绩效管理水平,继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点,建立起保持、改进、提高税干能力的绩效管理机制,实现每个税干与组织的共同发展。
通过学习使我懂得,绩效管理就是要以人为出发点和中心,重视税干的参与,逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性,以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如:通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性,根据绩效评估反映税干的实际工作情况;通过目标设定来激励税干,因为目标能把人的需要转变为动机,使人朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标;重视税干的参与,从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的'信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等,都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要,为我局创造了一种良好的工作氛围。
绩效管理要广泛利用现代信息技术,充分开发和利用信息资源,提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析,实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度,公平、公正的反映绩效考评结果,不可使绩效管理流于形式。
我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制,将各种有效的方式应运到实际工作中,提高绩效管理的作用。
绩效管理心得体会通用3
绩效管理:从模糊的企业概念到今天我们学习;从单一的考评定工资,到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用;从一个先简单的运营模式,到提高公司发展,提升个人能力。学习之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维:绩效=考核这一错误思想。
对于课程安排也十分满意,一开始的概念的灌输与理解,再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中,至少让我个人感觉到,这门课对我今后的发展有很大的帮助。
绩效的本身是为公司提出合理化建议,设置各岗位的权重,以此来考察员工在工作上的不足,进而提升员工绩效,提高企业效益。
然而就像我们调查的一样,大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段,是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后,我个人认为,让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意,比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者,更应该让员工理解为什么这样做?如何去这样做?怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境,权重,岗位职责等等。再细致培养绩效考核的员工时,还应时刻注重着员工的内心变化,哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中,并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试,而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆,放不开手脚,没有达到绩效考评原有的目的,适得其反。
当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈,同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事,再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力,但访谈并不是天天都有的,员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中,这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着,这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。
而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭,时刻紧绷。手脚束缚,更别说创新,和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有:多做多错,少做少错,不做不错,的思想。认为只要完成好绩效考核的内容,做其他的事只会给自己添麻烦。
考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系,因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案,很少有实践其中的岗位,这就有可能与工作的内容有偏差,人非草木,孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的.,不能很好的实际进入此岗位,就不能真正意义上的了解。
对于考评的参与,员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。
毕竟当局者迷,所以问题总出现,但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此,所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。
我个人认为,绩效考评的设计过程是要看细微,更大程度上去考虑员工的心理状态,并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始,而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展,严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月,一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言,要细微的察觉是否有不敢说,不愿说,不想说甚至是不能说的事情。
在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松,并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话,员工是没有权利扣他们工资,或给他们工作上“穿小鞋”,但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下,大家都知道绩效考核的某环节有问题,那我如果是员工,为什么要我提出,大家都知道的话可以让别人提出,我不承担风险。
被考评者其实是弱势群体,他们不知道企业的目标与规划,他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资,他们害怕。
所以企业文化的培养,企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。
看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单,也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心,是要领导更加用心观察,用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业,不同领导,不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同,不能保证每个领导在理性的状态下去实施。
绩效管理,在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多,而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显,真正的企业绩效管理是要根据不同时期,不同地域,不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛:将典型性事例的分析,及一些绩效环节,和沟通技巧。
我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程,好让我们能真正意义上的理论结合实际。
绩效管理心得体会通用4
最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式,有的是抱怨,有的是无奈。
我自己作为一名中层经理,既要管理员工,也要受到更高级别经理的管理,因此对于绩效管理深有体会:做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则,威信难以树立;如果不能建立信任,所有的管理都是空谈。
同时,最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心,做方案容易,但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点,也算是自己的一种尝试。
对于多数公司而言,大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。
问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁,要么仅仅是一种例行公事,亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。
我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。
在公司,决定员工工作成败的关键基于:即经理和员工应当共同工作,如团队伙伴一般,两人均对员工的绩效水平负责。
而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。
当员工得知你真心在帮助他们的时候,他们也会反过来支持你。
我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。
在这种关系里存在着很多信任和尊重,之后才会出现关心和坦诚。
如果你和员工之间的关系还不够,那么这时候若要进行有挑战性的对话,如批评,就会演变成一种攻击,从而造成对员工的伤害。
但是假如你在对员工的`感情投资充分的前提下,那么员工就很容易感到你对他们并无恶意,你通过看似强硬的对话,如批评,所要传达给他们的是关爱和帮助。
在公司内,员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是,经理们舍弃对员工的评分,而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。
有效的绩效管理的三个关键点:
1.首先是绩效规划,建立目标和绩效考核标准。
假如员工不清楚目标和标准,他们如何去实现?假如员工没有清晰的目标,他们就只会干坐着或直接放弃,虽然人在公司,可是并不能尽全力工作,因为他们不了解该做些什么。
2.其次是员工辅导。
这是指经理观察员工的绩效表现,表扬或必要时的重新指导。
3.最后是绩效评估,等同于回顾和学习。
这时你该坐下来,和员工回顾过去一段时间的绩效表现。
绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地,它应当贯彻在每日、每周和每月中使用,指导经理和下属员工共同工作,帮他们取得良好的绩效。
当主管帮员工取得工作胜利,公司和员工双方面都有得益。
当员工拥有清晰的目标,有意义的工作,以及每日的支持,他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值,他们觉得自己每天都为这个公司带来改变,他们本身都获得发展。
这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作,感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时,他们就会爱上这种归属感。
当员工想留在一个地方,他们留的越久,就会想方设法地回报所在的组织,而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。
最后,用老子的一段话来结束吧:太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之!
绩效管理心得体会通用5
从国税系统实施绩效管理以来,我局认真贯彻落实省、市局的文件精神,积极参加绩效管理工作,以税收工作为核心,初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系,并形成了绩效管理实施统一组织、绩效指标内容上下衔接、绩效重点有所区分、绩效方法综合利用的绩效管理机制,使全局干部对绩效管理工作有了充分的认识,有力地推动我局税收管理工作进一步开展。
一、我局干部对绩效管理工作的认识
(一)绩效管理是个人在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为,就国税系统而言绩效管理是指运用绩效管理原理和方法,建立符合税务系统实际的绩效管理制度机制,对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面,实施管理及考评。
(二)绩效管理与善治税收相结合。所谓善治,就是使公共利益最大化的社会管理过程。善治的本质特征在于它是政府与公民对公共生活的合作管理,是政治国家与公民社会的一种新颖关系,是两者的最佳状态。善治有六个基本要素,即合法性、透明性、责任性、法治性、回应性、有效性。善治税收应当做到:严格遵守法律法规,依法行政;行政权力公开透明,实行公开办税;勇于负责,明确征纳双方的权利和义务;拓宽服务诉求渠道,建立诉求快速响应机制;提高税务人员服务素质,以提供最全面的税收服务为首要价值取向;清晰定位职能,还权还责于纳税人;强化权力监督制约,保证工作廉洁高效。有效地将绩效管理与善治税收相融合,避免生搬硬套。
(三)绩效管理是实现善治税收的有效载体和有力工具,在善治税收的理念下推行绩效管理,有利于提高国税机关的执行力和公信力;在绩效管理中落实善治税收的`理念,有利于提升工作质效、推动各项工作目标实现。
二、我们实行绩效管理的基本做法
我们的绩效管理工作,充分学习和借鉴了市局对市局各处室部门以及各兄弟单位绩效管理的基本做法,成熟一项、推开一项,逐步完善、不断提高,初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有:
一是紧紧围绕税收中心工作,全程跟进督办。我局制定了督办规定,建立了督办制度,强化了督办工作,进一步提高了行政效能。我们根据省、市局的工作部署和工作计划,认真编制工作任务分解表,区分主办、协办,明确工作目标和阶段性任务,提出工作要求,规定工作时限,落实责任人,构建了完善的责任体系,每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员,保证工作任务落到实处。当上级有新的任务部署,我们都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查,每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析,及时发现问题并提出解决的办法和对策。
二是抓好机关工作人员绩效考评,充分调动各种积极因素。结合我局实际,制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》及其实施细则,《办法》规范了考评内容和方法,提出了考评的具体要求。在考评程序上,我们始终坚持按平时效能检查,定时开展绩效面谈、领导点评的程序进行;对每一位工作人员,除了重点考核其工作任务完成情况外,我们还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查。
三是抓好各科室绩效考评,强化中层干部责任意识。我们根据省、市局绩效管理工作经验介绍,充分借鉴和参考省、市局关工作人员绩效考评办法,明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法,规范了考评的组织与实施,提出了考评结果的运用。各科室及事业单位依据本单位职责、省市局重大决策部署、局内部会议等相关文件、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值;分管局领导与各科室、事业单位对照工作任务和考核办法,每半年进行一次绩效面谈;由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价。
三、抓好绩效管理的几点体会
我们的绩效管理工作之所以能够顺利开展,主要还有如下几点体会:
(一)领导重视是抓好绩效管理的前提。
局党组对开展绩效管理工作十分重视,始终都将其摆上党组重要议事日程,经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报,制定具体的绩效工作推进时间表,明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工,注重将绩效管理工作与税收业务工作捆在一起抓,特别是对自己所分工的业务科室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求。
(二)制度建设是抓好绩效管理的基础。
我们认真落实省、市局关于绩效管理工作开展的一系列文件,结合区局实际,制定了《长春市绿园区国家税务局绩效管理办法》和《长春市绿园区国家税务局个人绩效管理办法》,切实抓好制度建设。完善区局各项规章制度建设,建立并落实效能督查制度,切实强化了税务干部的忧患意识和宗旨意识,保证政令畅通,维护党的纪律,改善行政管理,提高行政效能。并将这些制度与绩效管理工作相结合,明确绩效管理工作的统领作用。同时建立并落实绩效管理联络员制度。每个科室、所、事业单位都要指定一名负责综合工作的税务干部为绩效管理联络员,负责本科室绩效管理工作,使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。
(三)狠抓落实是抓好绩效管理的关键。
有了领导的支持、好的规章制度,关键是要抓好落实。我们充分发挥局绩效办的职能作用,坚持落实每日网上巡查,检查各项工作指标的具体落实情况,发现问题及时进行通报,发现问题责令改正,并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入督查催办范围,实时跟踪、动态监控,确保绩效管理工作落到实处,起到实实在在的作用。
绩效管理心得体会通用6
绩效是个外来词,是随着外资企业进入中国的,但是国人的模仿、学习和在企业中的实际运用却违背了当初设定绩效管理的目的。因为很多企业只是仅仅做了绩效管理的最后一小部分,绩效考核,只把绩效管理当作了核发奖金的一个工具。这不禁让人想起了古人《吃烧饼的故事》。
天下未必真有只认“最后半个烧饼”的傻人,但是在当今的企业里,“只要结果”,“不管黑猫白猫,逮到老鼠就是好猫”的口号和干类似傻事、提出类似违背情理主张的却大有人在。就让人不得不想起了那“半个烧饼”。正是因为这样的无理要求才有了“上有政策下有对策”的策略。于是企业在发展的过程中一些工作人员为了提升业绩,不惜使用“杀鸡取卵”的手法和“坑蒙拐骗”的做法来完成所谓的任务和业绩。但是当企业在发展的过程中遇到瓶颈的'时候,回过头看看,其实都是绩效考核惹得祸。
绩效管理是一个综合的连锁的有后继效应的管理工具组合。不同的企业应该根据不同的特点和不同的岗位使用不同的绩效管理方法。我个人认为绩效管理大致分三块。
第一是计划管理或培养式管理,它主要适用于培养员工的的行为习惯、忠诚度及沟通能力和管理技巧。例如:某企业招聘一批应届毕业生,准备培养成未来的企业的骨干力量,为企业三年后的扩张做好人才储备。这个时候企业负责人和人力资源负责人对其绩效管理的侧重点应该放在,责任心、忠诚度、学习能力、出勤率等方面。避免出现一味的强调做出了多少成绩,对企业有多大贡献等方面的考核。因为企业对这个举措是一个三年后的投资回报率考核。
迪士尼乐园的潜在顾客培养就是一个很好的案例。在日本东京的迪斯尼乐园,每天都是人山人海。他们每年接待近20xx万游客,这相当于一个上海市的人口数量。而在繁华背后,是他们对游客的独到服务。是对潜在顾客的培养。在迪斯尼乐园,当有小朋友问话的时候,所有的工作人员必须蹲下来回答问题,让自己的视线和小客人的视线在一个水平线上。还有,公园里走失小孩是家常便饭,在日本的迪斯尼乐园里有10个收集小孩的中心。小孩一丢失,马上就被送到附近的中心,工作人员会根据小孩的穿着、年龄,以及肤色、口音来判断他们来自何方,随后在网上网下查找。很快,他们的父母就能看到走丢的孩子。而这时候,小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯条喝可乐呢!在迪斯尼的愉快经历,会在每个孩子心中沉淀,定格在他们美好的童年记忆里。显然,这是可以传承的,他们的孩子,他们孩子的孩子,在童年时期都可能会被带到这里来体验快乐。
第二就是过程管理也是行为管理。它是取决于绩效结果好坏的一个重要环节,也是管理工作中的一个监管、梳理和指导的过程。例如:一位员工接到一项任务后,首先应该制定一套或多套的执行方案,并反馈给任务下达的主管审核可行性。然后在执行的过程中定时的向主管汇报执行的情况,而主管人员应该根据汇报的情况,及时的检查监控,便于在执行过程中出现和目标有偏差时的及时修正。直到完成任务达到目标。整个汇报、检查、修正的过程就是一种绩效管理。对管理对象的考核要素,侧重于执行力、沟通能力、计划性等方面。
具体使用工具可以参照:PDCA模式,在识别和运作过程时,把过程分为策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、措施(Act)四个阶段,通过这四个阶段的保持循环,使过程效果得到不断提升。
第三是结果管理,也是绩效管理的最终环节,比较适用于工作易于量化的岗位,如生产部门的产能、产量、产品合格率、成本。销售部门的营业额及利润等。这种考核的结果是在前两种管理的基础上得来的。如果省略了前两种的管理,也许我们所考核的结果是苦果。
其实绩效管理实质就是过程的管理。没有好的过程,很难保证有好的结果;如果有了好的过程,就一定有好的结果。
绩效管理心得体会通用7
通过这学期为期八周的绩效管理这门课程的学习,了解到了很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效,什么是绩效管理。绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起,来强化一个公司或组织的整体经营目标。
我在这门课程的学习之中,了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势,从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式,绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成,它包括:制定绩效计划、保持不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的,这个是一切管理所不可缺少的重要手段,书本中提到,“用保持不断的修饰沟通的目的在于,强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是保持不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题,很多矛盾,想要实现有效的绩效管理,企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中,都需要管理者和员工的双向沟通,绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中,我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容,它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性,让管理者更方便、更有效的管理员工,让企业获得利益最大化。
在学习中,我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻,因为当一个人明确了自己的目标,就会制定与之相对应的计划,这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人们就会自觉地克服困难,从而努力达到目标。
以此类推,企业、部门也是这样。制定目标之后,目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开,由战略层逐渐向战术层转化,逐渐分解,目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术,有六种:分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中,分级法用的比较多。分级法是将考评者的`绩效按照相对优劣程度,通过比较来确定每人的相对等级或名次,也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的,老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名,来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中,绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分,这个也是我们印象很深的一部分,老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评,让我们真正感受到了绩效的操作,虽然不是真正的实施,但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短,但是我们都学到了很多东西,知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中,会对绩效管理会有更深刻的体会。
绩效管理心得体会通用8
近期建总行召开员工绩效管理视频会,对绩效管理项目开发进展情况进行了通报,总行领导从绩效管理的作用、紧迫性和如何做好绩效管理工作进行了强调。建行将参照美国银行绩效管理的模式全面推行绩效管理。通过学习,使我对绩效管理工作有了更新、更准确的认识,现将个人心得报告如下:
一、美国银行绩效管理
近期,建总行召开了员工绩效管理视频会议,会议对绩效管理工作的开展情况进行了通报,通过会议学习,使我对于绩效管理工作有了重新的全面认识,美联银行的绩效管理一般包括:制定计划、跟踪指导、绩效评估三个阶段,其核心在于充分调动员工工作的积极性、形成良好的企业文化氛围、运用先进的管理技术手段。
二、绩效管理全新认识
在现代日益激励的金融市场竞争中,员工是金融企业最大的财富,能否充分发挥员工的主观能动性,积极为企业创造更多的财富,关键在于金融企业是否具有先进的`管理制度和良好的企业文化,建总行此次全面推行美联银行的绩效管理,我认为,其作用在于两个方面,一是调动员工工作的积极性,促进企业和员工的共同进步;二是形成良好的企业文化氛围。其核心关键在于促进建行的全面发展,使其发展更加适应我国社会乃至与国际社会发展需要。具体的认识如下:
1、员工工作的积极性是银行的财富源泉
员工工作积极性直接关系到银行企业工作效能和整体形象,现代企业员工工作积极性能否有效提高,关键在于是否具有激励和奖惩机制,是否能够从员工职业生涯发展的角度去为员工考虑。只有良好的激励机制和奖惩机制,才能更好提升员工的工作积极性,才能更好的实现企业和员工的双赢,实现共同发展。
2、有效沟通能够促进企业良好文化氛围的形成
目前,我行实行企业化的运作模式,要使企业能够基业常青,就必须注重企业文化氛围的塑造,良好的企业文化才能够留得住员工,才能够使员工更好的服务企业。良好的企业文化氛围形成的关键在于员工和管理者间有效的沟通,如:在制定计划阶段,美联银行就非常重视管理者与员工的沟通,管理者与员工沟通确认员工职业发展的期望和设想,共同制定个人发展目标和技能提高计划。管理者与员工制定年度工作目标并具体设定完成期限,最后形成标准的工作计划和员工发展计划表格,双方签字后交人力资源部,作为期末对该员工考核的依据;在反馈阶段,一旦发现员工存在问题,及时与之沟通,确保完成阶段性的目标。
3、运用先进的现代化绩效管理技巧是科学管理的关键
先进的现代化管理技巧能够促使我们的绩效管理事半功倍,美联银行推行绩效管理对于管理者而言,有9项核心能力行为,分别为:服从愿景、成果管理、有效沟通、正确决策和风险管理、关注客户、高效管理团队、培养下属、跨部门建立合作关系、诚实卓越。每项能力又分为3个具体行为,共计27项行为能力指标。一般员工有7项核心能力行为,即完成任务、有效沟通、解决问题和正确决策、关注客户、提高效率、团队合作、诚实卓越,每项能力也有3项具体行为,对每项行为能力由低到高分为1—5级。每个等级都有自己的行为描述,在评估时根据员工的行为确定相应的能力等级,一级按1分计算,将所有的等级加总即得出员工的素质能力考评总分数。
这样一来,不仅考核员工的工作任务完成的情况,还关注其工作态度和工作行为此外,对于对工作成果一般采用量化指标,对素质指标一般采用定性衡量指标,还通过开发素质能力模型对员工的行为能力进行评价,美联银行开发了具有本行特色的能力素质模型。一般是,业务部门负责建立本条线岗位群的能力素质指标,人力资源负责相应的技术指导,最后形成业务线的素质能力指标。运用先进的绩效考核技巧正是美国银行在金融市场取得成就的主要原因之一。
绩效管理心得体会
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