培训成败的十五大原因

培训成败的十五大原因

当前，企业间竞争的一个重点区域――企业培训，已经被众多企业所重视。企业与咨询培训公司合作，促进自我成长，已成日益上升的势头。但是，当前企业的培训大量存在走过场的现象，培训效果不佳，从而造成员工对培训漠然对待的现象，形成了一个企业培训的怪圈。以下小编为大家整理的培训成败的十五大原因，供大家参考。

一、培训理念定成败

理念是培训业务成败的首要因素，如同穿衣要系的第一个扣子，这个扣子系错了，余下的难免一错到底，培训整体格局难也逃疲软不振，甚至被彻底边缘化的命运。

我对培训的理解：培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培训，其业务务必要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训，需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各诱惑，流行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。

二、培训体制定成败

资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率，哪种方式更有利于效率最大化?恐怕众说纷纭，莫衷一是。

以我的经验和体会：建议对培训资源进行纵向一体化垂直管理，这有利于资源效率最大化，这一点在同一组织内转换培训体制后的成效对比上，可以获得比较有力而显著的证明。

三、培训管理定成败

管理培训业务的制度系统建设，无疑是保障培训业务安全、稳健、高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标准化系统化管理就更加至关重要。

尽管培训是极富创造力和想象力的领域，但孙子早在2500年前就告诉我们：以正合，以奇胜。基础管理和常规建设是全盘胜利的根基和保障，“奇胜”离不开“正合”这个前提。

四、培训机构定成败

组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直接反映。赋予培训业务在组织架构中位居哪个层面?其工作汇报线选择如何对接?赋予培训多大的业务自由度、话语影响力、跨部门横向整合、跨层级纵向集成的组织权责能力?

这里有两个原则：

1、培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位，以便于培训充分发挥其协同战略的价值;如果培训属性仅仅局限在常规基础培训，那么其格局就小多了，既然价值贡献有限，组织内定位自然低端普通。

2、培训业务是有生命力的，从它被孵化出来那一天起，不管其DNA决定它命中注定是一生爬行?是一生迅跑?还是一生可以搏击长空，翱翔环宇?它都要历经自己既定的发育成长过程，我们要尊重生命的自然规律，顺时而动，有所不为有所为，既不可拔苗助长，更不可削足适履。

五、培训规划定成败

当今培训领域的运营和科技水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式。E-Learning、Action-Learning、Store Of Learning(零售培训学校)等，使根深蒂固沿袭数千年的课堂面授，在今天正被博采众长的组合培训模式所取代，这是历史的进步，也是我们培训界人士的幸事。

没有哪一种培训模式可以包打天下，因应培训目标、教学对象、课程内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式，同时兼顾几种培训模式的相互支撑与协调，发挥模式集成的合力作用。

六、培训课件定成败

课件是知识、技能、思想的载体。课件系统的规划思想、建设结构，以及课程库的容量、系统化、标准化、灵活性，不仅从根本上决定着培训价值的创造力，还在更高战略层面上影响着企业知识管理的建设水平。从怎样的高度认识课件系统，关系到我们对课件在培训业务中的支撑作用抱怎样的预期。

谈课程的角度很多，我谨从如下四个方面提出建议：

1、课件系统宜呈网络状进行建设，即横向按专业属性分类，纵向按岗位层级分类，经纬纵横构成一张课件的大网。好的课件网应该与组织的业务网实现完全覆盖，可以疏，不可以漏。疏可待时逐步加密，漏则有结构性缺陷，后果严重。

2、课程库内的课件呈单元化建设，每个课件单元对应目标岗位胜任能力模型，进行点对点开发，每个课件单元聚焦一个点，功能专一，时长以20-30分钟为宜。这样的课件单元库，就为我们对接岗位人员测评所反馈出的知识能力短板，制定量身定制的培训计划，创造了有的放矢，机动组合，灵活搭配的课件使用条件。

3、课件形式体现多元化，无论是传统PPT课件，或是在E-Learning网络上跑的各类电子课件，还是学习沙盘，行动引导等，需要我们随需而动，不拘一格。

4、课程伴侣的同步配套建设，不可偏废。所谓“课件伴侣”，是戏称，指的是与课程配套的标准化讲师手册;案例库、题库、参考阅读书籍资料;视频、音乐、主视觉;课程实施流程、标准化脚本、道具工具等等。我们有责任为学员把培训课打造成为营养丰盛、色香味俱佳的一席智慧的盛宴。

七、培训讲师定成败

讲师是培训课程的灵魂，也在广义上被称为人类灵魂的工程师。的确，培训是知识技能传播、转化的过程，转化率的高低主要取决于讲师的能力和水平，学生也是首先对老师产生认可和敬意，才会进而对老师讲授的内容发生兴趣，这时传播与转化才成为可能，这也就是同样的课程不同老师讲，时效与成效反差强烈的原因。

讲师团队建设是一项长期复杂的系统工程，不仅包括组织内部讲师的选拔、培养和长效激励机制，还包括外部商学院、培训机构及其他企业专长老师的物色和建立合作。无论这个系统工程多么地不容易，所有的付出最终都将被证明是值得的。

八、培训计划定成败

规划制定之后，就是详细、具体、科学的培训计划阶段，计划是对规划的分解、执行、落地。

有意思的是，我们拟定培训计划的第一步反而要考虑的是：什么时间什么学员不宜做培训?这一点很重要，因为，正确的事只有在正确的时机做，才真的是正确的。不同组织的业务规律和节奏，在一年时间轴中的反映形态各异，培训业务归根结底是为组织绩效服务，任何时候都不能反客为主。当我们在路上披星戴月马不停蹄时，始终不可忘记我们为了什么而出发。

“正确地做事”是技术，大多数时候并不难，“做正确的事”属于艺术，基本上很不容易，但其创造的价值却是前者不可同日而语的。

九、培训实施定成败

在培训之道，同样遵循“无道、闻道、悟道、论道、行道、传道”的认识和实践规律。如果说前八条说的是“知道”，这第九条谈的就是“行道”。论先后，知为先;论轻重，行为重;我们追求知行合一。

培训实施，除了建议大家以“项目管理”这个严谨而系统的管理工具去运作外，还建议大家保持适度的灵活性以应对计划外情况。计划是为目标实现服务的，目标不可以轻易改变，但计划的节奏、技术和路线却一定要与时俱进，因人因地因时制宜，这是《易经》中的“曲成”思想，可以说放之四海而皆准。

十、培训评估定成败

企业培训与学院教育最大的不同在于，企业培训很务实，追求知识技能转化为员工的个人绩效，最终体现为组织绩效;学院教育则相对务虚，追求知识思想转化为学生的知识体系、思维结构。培训评估，本质上就是确认培训业务的价值。

常规评估中四个层面的前两个：反应、知识，容易评价却意义不大，缺乏可靠性;后两个：行为、绩效，意义重大却难以评价。古人早对教育定了性：“十年树木，百年树人”。确实如此，培训效果一朝一夕难有体现，其创造的价值也大多难以量化，既使能量化的部分，也往往由于一果多因而难以归功培训。

十一、不调查而盲目确定培训需求

开展培训前，一定要在公司内部开展培训需求调查，汇总、分析调查的结果，得出团队需要培训的内容，尽可能让培训的内容与团队的需求相匹配。培训最怕的就是领导拍脑袋式决定，总是站在领导的角度确定团队的培训需求，结果就会出现培训的内容、方式与参加培训的人员思想不匹配，比如参加培训的人员理解不了培训的内容、适应不了培训的方式、参不透老师讲的内容等等，导致培训只是培而已。培训，并不是越高大上就越好，一定要从团队的实际情况出发，也许在A公司，这些培训需求不值得一提，但不代表在B公司就不合适，很有可能正是B公司所需的。

十二、不是带着问题参加培训学习

很多公司都是在遇到问题了，才想起培训，可是遇到了什么问题？哪些问题属于理念与认知方面的？哪些问题属于内部管理机制方面的？哪些问题属于中高层队伍的？哪些问题属于操作技能的？哪些问题属于管理方法与技巧方面的？只有天知道。总认为培训就能解决一切问题，所以神化了培训。当不清楚上述问题的类别时，必然会导致培训的盲目性、培训的无效性。只有清楚遇到了什么问题以及问题的类别，才能选择适宜的培训内容，才能实现培训的针对性与有效性；只有清楚遇到了什么问题，才会在培训过程中，更好地与培训老师互动，实现传道授业解惑之目标，才能让参加培训的人员学有所益、学有所获、学有所想、学有所得、学有能用、学有会用、学有改进。

十三、不清楚组织培训学习的目的

不论是在公司内部开展内训，还是到外面参加公开课培训，必须要真正清楚培训的目的，才能选择合适的人参加培训，才能选择合适的培训课程与培训老师，确保培训老师、课程、学员三方相匹配，实现组织培训学习的预期效果；否则三方任何两方不能相匹配，就会导致培训的预期目标落空，比如让财务人员去参加客户管理方面的培训，人力资源人员去参加客服方面的内容、让业务人员去参加总裁执行性力培训、让生产经理去参加班组长类的技能培训。试想，这样的培训组织安排如何能实现预期效果？

十四、参加培训的人员层次差别大

想要培训实现预期的效果，首先要保证参加培训的学员相互之间不能存在太大的差距，比如经理级别以上的人员最好不要与班组长混合在一起培训，因为培训老师讲课的速度、举的案例以及课堂中的互动，很难面面俱到，照顾到了经理，照顾不到班组长，照顾到了班组长，经理会觉得讲得啰嗦，所以最好是分层次进行培训。

十五、忽略对培训组织满意度调查影响培训的效果有很多方面的因素，不仅仅是培训老师和课程，还包括培训组织工作，比如培训场所与环境、培训道具、培训工具等等都会对培训的效果产生一定的影响，所以，培训有效还是无效，不能单看学员考试的分数和掌握的知识，还要看培训组织工作准备得如何。